O modelo tem drive para escala. Não para qualidade.

Você sabia que, muitas vezes, o Headhunter que alinhou a sua vaga delega etapas estratégicas do processo a um Assistente sem a maturidade profissional e a bagagem técnica necessárias para cumpri-las integralmente?

É prática comum dentro dos grandes players globais delegar ao Assistente etapas como o Searching (mapeamento) de candidatos — justamente a que exige mais atenção e profundidade, pois é nela que se forma a base de candidatos que será triada e classificada. Se for realizada de maneira incorreta, nenhuma entrevista com consultor conserta um perfil incorreto. Massa ruim não faz bolo bom.

Ou o Phone Screening (triagem telefônica) — etapa que exige mais maturidade e habilidade para vender a oportunidade a um talento que não está ávido por se recolocar.

Passei por grandes casas de recrutamento e trabalhei por anos com inúmeros profissionais vindos de concorrentes, devido à dança das cadeiras que marca o setor. Foi assim que descobri que as estruturas se espelham entre os principais players — e que trocar de logo não muda o modelo.

O modelo tem drive para escala, não para qualidade. Neste artigo identifico as 3 principais brechas do modelo tradicional das consultorias de Recrutamento e Seleção e ensino a você — Talent Acquisition, Business Partner ou RH — a mitigar riscos e elevar a régua do fornecedor contratado. Ou a selecionar uma consultoria mais alinhada com o nível de qualidade que você espera.

A profissão que nasceu consultoria e virou agência

Executive Search nasceu dentro das consultorias de gestão. As primeiras firmas do mundo, nos anos 1950, foram fundadas por ex-consultores da Booz Allen Hamilton, cobravam pelo processo — não pelo fechamento — e uma delas se definia assim: uma firma de consultoria em busca de executivos, não uma agência de recrutamento. A distinção entre consultoria e agência não é preciosismo de quem é do ramo. É a frase de fundação do setor.

O modelo comissionado veio da outra linhagem: as agências de emprego. E quando os grandes players globais chegaram ao Brasil, trouxeram o DNA de agência vestido com o vocabulário de consultoria. Desde os anos 2000, o Headhunter típico das grandes casas é um profissional comercial que exerce recrutamento.

E essas estruturas permitem — e incentivam — que as consultorias atuem como uma linha de produção de projetos: o Gerente da BU abastece a esteira em quantidade, os projetos entram na mesa do Headhunter e, para dar vazão, ele executa etapas parciais, delegando ao Assistente atividades que não deveria. Esse modelo proporciona picos de demanda em que um Headhunter pode conduzir 5 vagas simultâneas — ou mais de 10 projetos abertos em momentos de execução diferentes.

A estrutura que se replica nos Líderes de Mercado

Por dentro, os grandes players operam com três camadas — e a mesma planilha de metas.

O Gerente de Divisão/BU comanda um nicho: a divisão de finanças só opera vagas de finanças; a de Marketing e Vendas, só Marketing e Vendas. Ele faz a gestão da unidade e a frente comercial — uma parte dos projetos entra por ele, na reunião em que o cliente conhece o melhor vendedor da casa, cuja métrica é o faturamento da unidade.

Depois, o projeto é repassado para a mesa de um consultor/headhunter que o cliente não escolheu e, em geral, nunca viu. Está aí outro risco na contratação do seu fornecedor.

O Headhunter/Consultor é o executor — e, principalmente, vendedor.

Além de conduzir os projetos da mesa, mantém a rotina de prospecção e abordagem de contas novas, porque é mensurado e cobrado por faturamento: faturamento das vagas fechadas e novos negócios trazidos.

A remuneração variável do Headhunter pode chegar a 10 salários anuais, com atingimento das metas trimestrais de faturamento. Os KPIs são comerciais e não há drive de incentivo para qualidade dos projetos, eficiência de fechamento ou construção de relacionamento com o cliente. Na prática: um profissional de vendas que também recruta.

O Assistente/Analista é o suporte: profissional em início de carreira, que deveria auxiliar o Headhunter em atividades operacionais de sistema, registro de informações e aprender a recrutar, mas que acaba operando etapas estratégicas sem repertório para exercer julgamento sobre elas.

Repare no desenho: cada camada tem métrica, meta e bônus apontados para faturamento. Da base ao topo, não existe um único indicador medindo a qualidade do que o cliente recebe. A pressão é alta, o turnover acompanha — e a dança das cadeiras carrega esse mesmo desenho de um player para o outro.

A delegação de atividades

Os Assistentes geralmente são profissionais em formação. A posição deveria concentrar atividades de formalização e sistemas internos, com viés de exposição à realidade do recrutamento — o contato com o ofício deveria ser observação e aprendizado, antes de tudo. Mas é para a mesa dele que descem as etapas que o consultor não tem agenda ou não prioriza executar. Inclusive o Searching, que é a busca inicial de perfis para construir a base, e o Phone Screening, a primeira interação telefônica entre a consultoria e o possível candidato.

O Searching não é montar lista — é testar hipótese. E o valor não está na cobertura — está na correção e nos ajustes de rota. Quando é delegado, o projeto congela a primeira hipótese. A Shortlist já nasce definida antes da primeira entrevista, e nasce do universo errado.

Num projeto típico, visualizo cerca de 1.000 perfis e abordo diretamente de 70 a 100. Dentro desses 70–100, mapeio três ou quatro perfis diferentes de profissional — e com alguma frequência os que eu julgava com aderência média no início se revelam mais aderentes do que o perfil que parecia ideal antes das primeiras conversas. A primeira hipótese sobre o perfil certo pode estar errada. A minha, inclusive.

E o valor do Phone Screening não está na averiguação — está na conversão. Do outro lado da linha costuma estar alguém que não procura emprego: bem colocado, sem urgência e, muitas vezes, mais sênior do que quem ligou.

Requisitos básicos, qualquer roteiro averigua; vender o projeto a quem não esperava a ligação exige entender o negócio do cliente, o problema por trás da vaga e responder sem script às perguntas de um executivo experiente.

Quando essa etapa é delegada, o melhor nome do mapeamento recusa educadamente em três minutos — e o cliente nunca fica sabendo que o perfil ideal disse não à ligação, não à oportunidade. É assim que um Searching impecável se desfaz.

Os três grandes riscos na contratação das Consultorias

Entendendo este modelo, é comum as grandes casas preferirem contratar bons vendedores como Headhunter — mesmo com pouca ou nenhuma experiência em recrutamento. A lógica é coerente com o objetivo: abrir contas novas e crescer faturamento. Este é o primeiro risco para o seu negócio: ser atendido por alguém treinado para vender o serviço, não para executá-lo.

O segundo risco: mesmo que você comprove e exija que o Headhunter que lhe atende seja qualificado, ele pode delegar etapas importantes para um Assistente, pela contínua necessidade de conciliar a rotina comercial.

E o terceiro risco: mesmo o Headhunter qualificado que não delega atividades estratégicas para os Assistentes pode estar sobrecarregado de projetos — e você pode acabar não sendo a prioridade, além de a sobrecarga aumentar muito a possibilidade de erros de execução.

O mercado exige revisão de modelos

Cada elo da cadeia está respondendo racionalmente ao próprio incentivo. O consultor é pago por faturamento. O gerente, pelo faturamento da unidade. A firma, por crescimento — escala acima de manutenção, o que explica a rotação constante de consultores entre os mesmos poucos players globais. E quem contrata é avaliado pela defensabilidade da escolha em caso de não sucesso.

Um sistema em que todos os incentivos apontam para longe do resultado não precisa de vilões para entregar mal. E não vai se corrigir sozinho, porque, para cada participante, individualmente, ele funciona.

A ironia é que o próprio mercado comercial já resolveu esse problema — para si. As áreas de vendas descobriram que prospectar e fechar exigem aptidões diferentes e separaram os cargos: o closer, de perfil analítico e profundo; o SDR, de perfil resiliente e dinâmico. Cada etapa com o perfil certo.

O recrutamento — a indústria cujo produto é justamente colocar o perfil certo na função certa — nunca aplicou a própria disciplina ao próprio cargo. Contrata o perfil dinâmico de prospecção para uma função cuja entrega depende de julgamento analítico. E, quando divide o trabalho, divide ao contrário: a etapa que mais exige julgamento vai para quem está começando a carreira.

Como selecionar seu selecionador

Sejamos justos: há o que o modelo de escala entrega bem. Capacidade de absorver dezenas de posições ao mesmo tempo, capilaridade geográfica, cobertura internacional. Se a sua necessidade é volume, a estrutura grande existe por um motivo.

Mas se a posição é crítica — se errar custa caro — o que define o resultado não é a grife na proposta. São os três riscos que você acabou de conhecer. E cada um deles tem uma medida prática ao alcance de qualquer contratante:

Primeiro risco: não ser atendido por um Headhunter qualificado.

Solução: Questione quem será o executor do projeto, solicite o CV ou o LinkedIn e, se necessário, peça uma reunião de 15–20 minutos para entender a experiência do profissional no seu nicho e perfil de negócio. A reunião também revela a capacidade de articulação dessa pessoa — que será fundamental para vender a sua oportunidade aos candidatos.

Segundo risco: delegação de etapas estratégicas do Headhunter para o Assistente.

Solução: Peça reuniões de checkpoint entre as etapas.

Solicite uma reunião com o Headhunter após o término do Searching, para averiguar se ele está indo pelo caminho certo. Ele não vai te enviar a lista de mapeados, pois é material interno — mas peça para ele abrir perfis aleatoriamente na call e explicar o racional de escolha. Se foi executado por ele, terá domínio da estratégia.

E uma reunião após as triagens do Phone Screening, para entender as principais causas das recusas. Os candidatos dessa fase já demonstraram abertura — entraram no circuito de contato e compartilharam o telefone. Quando a venda do projeto é bem feita, o candidato terá no mínimo curiosidade de entender melhor e seguir para uma entrevista. Recusas devem vir com justificativa racional — não adesão às condições de contrato, remuneração abaixo do esperado. Volume alto de recusas sem causa clara diz mais sobre a ligação do que sobre o mercado.

Terceiro risco: mesmo o Headhunter qualificado que não delega atividades estratégicas para os Assistentes pode estar sobrecarregado de projetos — e você pode acabar não sendo a prioridade, além de a sobrecarga aumentar muito a possibilidade de erros de execução.

Solução: Este é o ponto que foge do seu controle; não há como contornar essa possibilidade. O fato é que a escala é inimiga da exclusividade. Projetos personalizados e personificados para cada cliente só existem com volumes coerentes por executor.

É aí que entram as boutiques de recrutamento, desenhadas para executar poucos projetos por vez.

A caixa preta do setor só se sustenta enquanto ninguém pergunta o que tem dentro. Abrir uma de cada vez é o compromisso desta série.